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Archive for the ‘Design’ Category

O SEGREDO DA INOVAÇÃO DO STEVE JOBS: A MAÇA DE DARWIN

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Você sabe como as girafas ficaram com o pescoço comprido?

Antes de Charles Darwin (1809–1882) aparecer com a sua teoria da evolução por seleção natural, a explicação para os pescoços compridos das girafas era dada pelo biólogo francês Jean-Baptiste Lamarck (1744–1829). Ele explicava que as girafas possuem um pescoço comprido devido ao que ele chamou de transmissão dos caracteres adquiridos. Ou seja, “as características do uso e desuso seriam herdadas por gerações seguintes.”

Em outras palavras, para Lamark, gerações após gerações de girafas extremamente focadas em alongar o pescoço resultou nas girafas como as conhecemos hoje em dia. De acordo com o Lamarquismo, um foco linear e estreito em uma única coisa produz maravilhas… Então, uma girafa que permaneça tempo bastante focada em uma única coisa vai, logicamente, se tornar um… Steve Jobs! Sim, Jobs.

As girafas desfocadas

Lá pelas tantas, chega o Darwin e diz que a Jobs/Girafa é o resultado de um processo evolutivo de seleção natural. O que significa que, em determinado momento, existiam diversos tipos de girafas no Silicon Valley na África. Algumas tinham pés enormes. Outras, orelhas grandes. Outras, caudas pequenas, ou pescoços compridos, ou línguas enormes, ou qualquer combinação dessas características.

Aquelas que possuiam pescoços mais compridos foram capazes de ter acesso a recursos que as outras não conseguiam. E, por causa disso, elas ficaram mais fortes e deixaram mais descendentes com as suas características. E essas, por sua vez, repetiram o processo de evolução por seleção natural até que, finalmente, elas se tornaram o Steve Jobs. Sim, o Steve…

Os fundos de investimento desfocados

Pergunte a qualquer Capitalista de Risco como eles fazem para ganhar dinheiro… A resposta, invariavelmente, será: evolução por seleção natural. Eles investem em “20” ideias diferentes e exigem que cada uma delas seja gerida com extremo foco. Ao final, 18 a 19 delas vão falir e 1 ou 2 vão gerar lucros o suficiente para pagar por toda a operação.

A parte engraçada é que quem tem a maior chance de obter grandes lucros é justamente quem apostou em 20 alternativas (investidor) e não quem se dedicou a uma única (investido). O “desfocado” possui uma enorme vantagem sobre o “focado” quando se trata de agir em direção ao futuro. Darwin tinha razão…

Os Jobs de Darwin

A Apple foi fundada por Steve Jobs, Steve Wozniak, e Ronald Wayne em 1976. Jobs deixa a empresa em 1985. Depois de retornar à Apple em 1997, Jobs cria um programa de código aberto denominado “Darwin.” Isto não é muito suspeito?

É muito provável que Jobs tinha pleno conhecimento sobre a economia evolucionária ou evolutionary economics. Com base em Darwin e Schumpeter, a economia evolucionária descreve os ciclos econômicos como naturalísticos e eliminam noções anteriores de que as mudanças econômicas ocorrem de formateleológica: como um processo Lamarquiano.

A teoria de Darwin foi aplicada nos mais variados tipos de fenômenos. As duas mais espetaculares aplicações, na minha opinião, são:

a) Ciclo Econômico pelo Schumpeter; e o
b) Processo criativo pelo Donald T. Campbell.

Eu gostaria de focar na relação entre o trabalho de Campbell e o Darwin. Campbell introduziu a frase “Variação Cega e Retenção Seletiva” (VCRS) para descrever o mais fundamental princípio da evolução cultural e, ao mesmo tempo, para descrever o processo de criatividade. Em inglês, VCRS é BVSR: Blind Variation and Selective Retention.

A Maça do Darwin

Pensar em Steve Jobs como um visionário mágico, que conseguia ver anos a frente de seu tempo, não ajuda em nada para entender o que faz a Apple ser tão lucrativa na atualidade.

Ao invés disso, se pensarmos em Jobs como um visionário cego (Blind ViSionaRy) explica um monte de coisas. Tendo por base o trabalho de Campbell, é possível descrever toda inovação como um processo de evolução cultural: Variação Cega e Retenção Seletiva. Para facilitar as coisas, pense em uma VaCa RoSa…

Em outras palavras, isto significa que para aumentar o potencial de inovação de uma organização é necessário criar uma variação cega de ofertas e utilizar uma abordagem baseada em retenção seletiva para iniciar novos ciclos de ofertas.

IMPORTANTE: O termo cega na variação não significa variação burra. Significa não-teleológica, uma variação que vai além do que seria “óbvio.” Ou seja, criar alternativas que ampliem o leque de soluções para além do que a organização “acredita” ser a coisa certa a ser oferecida aos clientes. De forma simples, não é para que um cachorro tenha um filhote peixe. É apenas permitir que a ninhada, além de apresentar os filhotes com o pedigree esperado, também tenha a chance de gerar novas alternativas inesperadas e muito melhores.

A figura a seguir é uma ilustração grosseira de como a VaCa RoSa opera na Apple. Não é possível ser mais claro que isso… Ao que parece, a Apple está operando diversas VaCas RoSas ao mesmo tempo. É possível ver em retrospectiva uma linha evolutiva ligando o primeiro iPod ao iWatch. E que há uma variação cega (triângulos verdes) ocorrendo em relação ao tamanho das telas. Um processo de variação cega que se inicia logo após o lançamento do primeiro iPod. Um processo de retenção seletiva (triângulos vermelhos) eliminou as telas que não eram coloridas e o Wheel. Pode se perceber também um processo de variação cega em relação a dispositivos sem tela (built-in) ocorrendo com o iPod Schuffle e a Apple TV.

É inegável que a Apple aplica a VaCa RoSa em sua estratégia e produtos. Desde o programa de código aberto “Darwin” até os processos de Variação Cega e Retenção Seletiva de seus produtos, fica claro que Jobs conhecia Darwin muito bem.

Claro que, como tudo o que Jobs fazia, ele levou a VaCa RoSa ao nível de perfeição. Mas, de qualquer forma, a lógica por trás de tudo o que ele fazia era Darwiniana. O que liberta a todos do complexo de vira-latas, por não termos essa capacidade quase-divina de “ver o futuro” como o Jobs “teria.” Afinal, ele não tinha. E, por falar nisso, você e eu somos “produtos” maravilhosos dessa VaCa RoSa ou Blind ViSionaRy.

Isto nos leva novamente à proclamação de que o Lider está Morto! Longa Vida ao “Nós!”

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Categories: Darwin, Design, Inovação

Design de Serviço não é “paparicação”: uma breve explicação sobre preconceito.

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O objetivo do Design de Serviço é a criação de propostas inovadoras para prestadores de serviços e usuários. O que significa a criação de altas margens de lucro para os prestadores de serviços e benefícios altamente perceptíveis para os usuários. Ou, como Peter Schumpeter coloca: a obtenção de uma “posição de monopólio temporário.”
Service Design não é apenas o esforço de corresponder a tradição ou reforçar o preconceito das pessoas sobre o que é uma “grande experiência de serviço”. Corresponder ao “entendimento comum” das pessoas sobre o que é uma grande experiência de serviço, na maioria das vezes, não rende altas margens de lucro. O que é “comum”, como definido por Immanuel Kant e citado por Hans-Georg Gadamer, é “alguma coisa encontrada em toda parte, mas possuí-la não é de forma alguma mérito ou vantagem.”

Outras Disciplinas de Serviço

Claro que é importante de alguma forma corresponder ao preconceito das pessoas sobre o que é uma grande experiência de serviço. Mas, para fazer isso, há disciplinas melhores posicionados para tratar de serviço. Considerando-se as estruturas subjacentes de outras disciplinas, tais como a Gestão de Serviços e/ou a Engenharia de Serviços, elas são muito mais equipadas para corresponder à tradição e a noções preconcebidas sobre o que ser “paparicado”.
Mas, com base na definição de Kant, apenas a prestação deste “serviço de senso comum” é “de forma alguma mérito ou vantagem.” As únicas situações em que a prestação deste tipo de serviço “senso comum” seria de alguma vantagem são as onde a prestação de serviços habitual implica numa “experiência de serviço ruim”. Mas então, isso não é um problema a ser resolvido pelo design de serviço. Ela deve ser tratada como um problema de engenharia ou de gestão: o que deve ser feito é conhecido, e tem que ser feito de forma eficaz. No final, esta abordagem irá certamente levar a eficiência e baixas margens de lucro.

Altas Margens de Lucro

Para obter as altas margens de lucro, porém, é necessário trabalhar com as expectativas e preconceitos das pessoas. Hans-Georg Gadamer define o preconceito como um ponto de vista histórico a partir do qual uma pessoa entende a si mesma e ao outro. Este “outro”, basicamente, é tudo o que não é seu próprio “eu”. Gadamer também defende brilhantemente que para conhecer o “outro” é necessário Bildung (uma palavra alemã que se relaciona com “formação”). O que, em resumo, significa: “manter-se aberto para o que é outro – para outros pontos, mais universais de vista” (Gadamer, 2004).
Estar aberto para o “outro”, embora possa parecer fácil; é de nenhuma maneira uma tarefa simples. As pessoas estão entrincheiradas em seus preconceitos de tal forma que isso distorce profundamente o entendimento do “outro,” do diferente.
Nesse sentido, as disciplinas relacionadas com design têm estruturas subjacentes que permitem a construção de pontes entre os diferentes; e desempenham um papel importante na abertura das percepções para o que pretende ser entendido.

Paparicando Clientes

Portanto, design de serviço não é sobre “paparicar” clientes. É sobre a criação de propostas inovadoras para aumentar as margens de lucro dos prestadores de serviços e os benefícios percebidos pelo usuários. E, para fazer isso, os profissionais de design de serviço tem que estar ciente dos preconceitos em jogo em um determinado contexto de serviço. Essa consciência não é voltada para o reforço dos preconceitos, mas para permitir que o profissional de design de serviço possa criar pontes entre os diferentes.
Para colocar isso em perspectiva, Gadamer escreve (Gadamer, 2004, p. 41):

“The imaginative productivity is not richest where it is merely free, however, as in the convolutions of the arabesque, but rather in a field of play where the understanding’s desire of unity does not so much confine it as suggest incitements to play”.  Adaptação para o idioma português: “A produtividade imaginativa não é mais rica onde é apenas livre, ao contrário, como nas circunvoluções do arabesco, ela é mais rica num ambiente onde a busca por um padrão tanto restringe como sugere incitações para novas possibilidades.”

Estes “incitações para novas possibilidades”, com todos os resultados imprevisíveis, é o lugar onde o design de serviço apresenta seus pontos fortes. Na maioria das vezes, os resultados não serão eficazes. Mas, como as empresas de capital de risco sabe muito bem, o “acerto” pagará por todos os “erros” e irá gerar margens de lucro surpreendentes. Projetos de design de serviço devem resultar em abordagens e alternativas surpreendentes para o que a compreensão comum do que um serviço “deve ser.” Às vezes as pessoas podem até mesmo ser dolorosamente surpreendidas por essas abordagens. E esse é o objetivo: criar contrastes inovadores entre coisas e entendimentos diferentes da realidade.

Vendendo Preconceito

Claro, não é uma oferta fácil apresentar dessa forma o design de serviço a potenciais clientes. Mas há uma solução simples para isso: oferecer projetos de gestão de serviços. Tais projetos teriam todas as práticas de pesquisa centradas no ser humano e na identificação dos pontos de contato, das expectativas e … dos preconceitos. Sendo que o objetivo principal seria a criação de uma proposta de serviço com uma certa dose de segurança quanto aos resultados. Uma proposta de serviços que se encaixará perfeitamente ao preconceito dos clientes sobre o que um grande serviço deve ser. Como um serviço deve ser feito tradicionalmente e retratado pela bela imagem do programa de TV britânico “Downton Abbey”, que ilustra este texto. Como foi dito num texto anterior, uma consultoria de design de serviço tem todas as credenciais para fazer projetos de gestão de serviços. Portanto, isso não seria problema.

Como resumo desta ópera: paparicar clientes é sobre manter a tradição. Não é fazer design. Sobretudo, não é design de serviço. Design de Serviço é encontrar novos territórios de “monopólio temporário” para a prestação de serviços.

E, como todos os exploradores de novos territórios sabem muito bem, a experiência pode ser dura às vezes. E isso não é de todo mau.

Imagem: Downtown Abbey TV show.

Este texto foi publicado originalmente em SDN.

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